Простые решения, неожиданные последствия (поучительная история)

            Тема данного поста, думаю, будет более интересна поставщикам, чем мелким торговцам, однако существуют базовые принципы логики бизнеса и продаж, которые являются общими, независимо от размера компании и отрасли, поэтому не проходите мимо, может что и почерпнете полезного. 

            В жизни очень часто случается так, что именно простые решения принимаются очень сложно. При этом последствия в бизнесе от принятия правильных простых решений могут быть на порядок более эффективными, чем от реализации очень сложных моделей и стратегий. Именно так и получилось, почти ровно год назад, с одним из наших топ-поставщиков. Принятое правильное простое решение привело к неожиданным для поставщика, и ожидаемым для нас, результатам. А теперь подробнее.

           

             Речь пойдет о всем известной компании ЮникТрейд. Не знаю как у кого, а у нас продажа наличия Юника всегда шла ни шатко ни валко. Вроде и ассортимент широк и цена в топе, да вот только объемы продаж не велики по сравнению с коллегами по цеху, такими как Омега, Автотехникс, Элит. И плелся Юник все время где-то посередине турнирной таблицы продаж, периодически вытесняясь то Владиком, то Интеркарсом, пока не произошло одно замечательное событие, а именно - Юник прислушался к Клиенту и принял простое решение.

            Теперь подробнее. Харьковский региональный менеджер Юника время от времени бывал у нас и задавал частенько один и тот же вопрос - почему так мало берем? Замечу, что продолжалось это не один год. На что я ему пару раз пытался объяснить, почему это происходит, но думаю, он скептически относился к этим объяснениям и в глубине души не считал их вескими. Так и шло все своим путем до тех пор, пока в октябре 14-го не появился у нас с тем же вопросом менеджер Юника боле высокого ранга, который был полномочен принимать решения (во всяком случае, влиять на их принятие). Он был в курсе наших пожеланий, нашел их подтверждение при личном визите и принял простое решение - сделать пилотный проект для нас исходя из нашего видения на пару-тройку месяцев, чтоб потом принять окончательное решение на базе полученных результатов. И уже через пару дней после встречи он перезвонил и сказал, что пилотный режим "хотелок" для нас включен. Забегая вперед скажу, что объем продаж (в евро) по Юнику после принятия этого решения уже в октябре прошлого года (то есть в тот же месяц) увеличился где-то в 5 раз и рос далее, причем никаких "умышленных" действий менеджеров в отношении увеличения продаж именно по этому поставщику не предпринимались. Все шло естественным путем. Далее, через месяц, был рост был в 6 раз, потом в 7 раз (по сравнению с аналогичными месяцами прошлых лет)  и на текущий момент, если брать оборот в евро по Юнику в сравнении прошлыми годами (причем докризисными), оборот вырос в среднем до 7-10 раз, опередив Элит и сравнявшись с Автотехниксом. Вот это результат! При этом общий объем продаж в евро остался примерно таким же, как и ранее, т.е. произошло перераспределение продаж со складов других поставщиков в пользу Юника, поскольку реализовалось его конкурентное преимущество по цене.

            Что же мы обсуждали и какое решение было принято?

            Камнем преткновения была платная доставка этого поставщика. Их позиции постоянно вылетали в топе цен, где на 1 евро дешевле, где на 1,5 евро, но доставка в размере эквивалента примерно в 1,5евро (28 гривен стоила курьерская доставка Юника клиенту год назад) сводила конкурентный результат цены к нулю. Дело в том, что у нас каждый менеджер работает на себя по полной цепочке - от заказа запчасти у поставщика и до отправки ее конечному клиенту. И поэтому каждый менеджер самостоятельно принимает решение, у кого откупать ту или иную позицию и не знает и не отслеживает, что одновременно происходит с корзиной заказов других менеджеров. Поэтому, каждый самостоятельно для себя выбирает более приемлемые условия покупки запчасти с того или иного склада. При этом менеджер руководствуется следующими критериями:

• входная цена запчасти;
• стоимости ее доставки;
• срок поставки;
• удобство доставки (на офис или на перевозчик, если на офис, то заносит водитель или придется выходить и пр.);
• возможность оперативного возврата поставщику и стоимость затрат по возврату;
• срок зачисления возврата на баланс;
• удобство заказа у поставщика (удобная программа, легко создать и отгрузить заказ, удобно отслеживать, возможно сформировать различные ведомости по движению товаров, денег и пр. за период);
• удобство оплаты поставщику и стоимость потерь по оплате (комиссия банка и пр);
• и еще много факторов, которые отработаны до автоматизма и моментально "ментально" привязываются к тому или иному поставщику.

Помимо "ментальных" привязок,  такие четко выраженные ценовые факторы, как стоимость доставки и оплаты, учитываются в шкале наценки на вход поставщика, которая привязывается к каждому поставщику. Естественно, чем выше транспортные и прочие расходы по поставке запчасти со склада конкретного поставщика, тем более дорогая расчетная цена этой запчасти получается на выходе для клиента. Прочие вышеперечисленные "неудобности" также учитываются в шкале наценки. Вот и получалось, что Юник предлагал лучшие цены, а продажи по его складу "буксовали", поскольку входная цена с учетом наценки была уже не конкурентна.

            Похвально то, что "пробуксовка" продаж все же вызывала вопросы у продавца (у Юника), который в конце-концов приложил ухо к земле, выяснил причину и принял простое решение. Пилотным проектом стало принятие решения о бесплатной доставке нам товаров. Что привело к установлению для этого поставщика минимальной шкалы наценки, такой же, как и по другим поставщикам, доставляющим нам товары бесплатно. И теперь топовая цена входа от Юника стала топовой и по продаже для наших клиентов. Мало того, спустя пару тройку месяцев, этот пилотный проект распространился на остальных харьковских клиентов Юника уже в качестве рабочих условий. А уже это привело к тому, что Юник теперь стал на перевозчике получать товары паллетами, взял еще одного дополнительного водителя. Я частенько стал видеть растерянного менеджера Юника на Гюнселе, стоящего у стенки, где было выгружено несколько паллет товара)))), тогда как ранее такого объема не было.

            А теперь выводы из всей этой истории. Не буду повторять банальную фразу, что "клиент всегда прав". Но то, что важно не только слушать, но еще и слышать клиента, а на основании услышанного еще и принимать правильные бизнес-решения - это действительно так. Вы можете делать региональные прочесывания клиентов, стирать ноги делая прямые продажи, окучивать СТО, переманивать клиентов спецусловиями, тратить кучу денег на продвижение и пр. и пр. А можете просто в звенящей тишине собраться с мыслями, настроиться, прислушаться к "белому шуму" клиентов и принять простое решение, не требующее сверх вложений и приводящее вас к успеху.

            И еще. Представьте в нынешних условиях (я беру  Харьков) поставщиков, таких как Автотехникс, Элит, Владислав и пр., которые более "тяжелые" за счет региональных складов (аренда, зарплаты, логистика и пр.) и "легкий" Юник, у которого в Харькове ни офиса, ни склада, а всего менеджер и пару водителей. Содержание такого аппарата для большой компании сущие копейки. О чем я и сказал парню, приехавшему из Николаева: "Вы можете в разы увеличить объем продаж по региону не снижая цены, а стоимостью этого результата будут лишь месячные расходы на бензин и амортизацию авто по развозке по Харькову. Попробуйте, в крайнем случае, если не пойдет положительная динамика, отмените через пару-тройку месяцев эксперимент и зафиксируете небольшие убытки."  Юник услышал и принял правильное простое решение, хотя шел к этому годы. Если бы он слушал внимательнее, то принял бы это решение на несколько лет раньше и заработал бы больше.

            И последнее. Если посмотреть на всю эту ситуацию через призму законов маркетинга, то произошло то, что и должно было произойти по бизнес-логике - реализовано конкурентное преимущество по цене компании, которая была просто обязана его реализовать в силу того, что ее стратегия "меньшие операционные расходы - более низкая цена товара".  И то, что по факту для конечного клиента их цена не была самая низкая в определенном и довольно широком сегменте продаж (одиночные торговцы и компании с индивидуальными продавцами) - это было их упущение. Это простое решение принято с запозданием по вине самого менеджмента компании. Обнажается еще одна проблема. Если данная схема работы жизненна в текущих условиях, то логично было бы очень быстро ее масштабировать на все регионы Украины и пожинать плоды. А что же тогда делать нашим "тяжеловесам" со складами, грузчиками, водителями, менеджерами и прочими "грузами" и в силу этого с более высокой входной цены для своих клиентов?  Чтоб это все не было балластом, надо также вовремя принимать правильные простые решения. Они есть и для них, только их надо "рассмотреть". Ведь у них есть готовая стратегия "наличие сегодня-на-сегодня для всех". Просто надо реализовать эту стратегию. А как? Для этого и есть у вас высокооплачиваемые менеджеры и сами собственники бизнеса, вам и карты в руки! Думайте сами, подсказывать не буду)))  

Еще интересно почитать по данной теме:

• Что лучше, иметь 3 клиента по 10тыс. продаж каждому или 30 клиентов по 1тыс?
• А вы уже составили свои стратегические планы на 5, а лучше на 10 лет вперед? Если да, тогда я вас поздравляю. Можете засунуть их в жопу!
• Резерв автозапчастей - это добро или зло? Антология резерва топ-поставщиков автозапчастей
• Некоторые мысли вслух по спецценам от поставщиков
• Кроссы автозапчастей и с чем их едят. Как создать алгоритм обработки аналогов и где взять базу кросс-номеров автозапчастей?
• Судный год. Рейтинг выживания.
• Полгода на размышления и решения. Промежуточные итоги. Что изменилось?